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Chefs d’entreprise : comment gérer le retour au travail des salariés

Le coronavirus a mis en tension extrême le cœur de nos organisations et il a exacerbé ses forces et ses faiblesses.

Si la logique opérationnelle va vite reprendre ses marques, tout ce qui a trait au corps social, aussi bien comme groupe que comme somme d’individus, doit faire l’objet d’une vigilance de la part des dirigeants et des DRH des entreprises.

Trois angles de vue doivent se combiner pour assurer un redémarrage serein dans les entreprises : celui du management, celui des instances sociales et celui des salariés considérés de façon individuelle.

En partenariat avec les Soldats du droit, un collectif d’avocats chevronnés, « Le Point » vous aide à traverser la crise. Aujourd’hui : le management de transition.

Par Gérard Taponat et Florent Chapus

Publié le 15/06/2020 à 10:00 | Le Point.fr https://www.lepoint.fr/tiny/1-2379862

Comment sortir de la crise ? Alors que l’économie française tente d’encaisser les effets du coronavirus, des centaines de questions se posent aux entreprises qui, doucement, ont repris le chemin du travail. Pour vous aider à traverser cette période, Le Point a noué un partenariat avec les Soldats du droit, un collectif d’avocats créé par Me Céline Astolfe, du cabinet Lombard Baratelli & associés.

Chaque semaine, des experts, parmi les plus pointus de leur profession, s’appuient sur leur expérience et des cas concrets pour nous prodiguer leurs conseils. Aujourd’hui, Gérard Taponat, manageur de transition, expert en relations humaines et sociales, et Florent Chapus, associé du cabinet EIM, leader européen du management de transition, expliquent comment reprendre peu à peu notre rythme de travail.

Accompagner le déconfinement

Par sa soudaineté, sa violence et son caractère anxiogène, la crise du Covid-19 a bouleversé le corps social des entreprises, dans les domaines et les repères qui assurent généralement sa cohésion et sa cohérence. Le coronavirus a mis en tension extrême le cœur de nos organisations et il a exacerbé ses forces et ses faiblesses.

Si la logique opérationnelle va vite reprendre ses marques, tout ce qui a trait au corps social, aussi bien comme groupe que comme somme d’individus, doit faire l’objet d’une vigilance de la part des dirigeants et des DRH des entreprises.

Le management

Pour le management, la sortie de crise passe nécessairement par une phase d’inventaire des problématiques de la période écoulée, mais aussi de gestion des situations individuelles et collectives. Et bien sûr, de recalage des prochaines semaines. L’encadrement a pu expérimenter la dynamique et l’initiative au plus fort de la tension. Il a pu également mesurer les différents degrés d’engagement des salariés. Cette évaluation de la plasticité managériale est un paramètre clef pour la suite. L’évaluation des dispositions sociales qui ont été arrêtées durant cette période exceptionnelle ainsi que l’établissement d’une nouvelle feuille de route, en matière de gestion et d’organisation du temps, sont aussi des étapes obligées :

  • Réunions bilatérales entre l’encadrement et les RH sur la gestion des situations individuelles ;
  • Rencontres de management sur un débriefing de la crise et le traitement des différentes situations ;
  • « État des lieux » managérial, avec un diagnostic de la santé psychologique et du degré de mobilisation professionnelle ;
  • Rétablissement progressif du plan de travail RH et social : NAO, entretiens, formations ;
  • Définition des phases de retour ou de transition vers la situation cible, s’agissant des horaires, des protections individuelles, des aménagements ;
  • Déclaration d’intention sur la stratégie de l’entreprise dans le nouveau contexte, à tous les niveaux de l’entreprise, du comité de direction au management local ;
  • Pour le comité de direction, réflexion sur l’opportunité unique de lancer un accord de performance collective (APC) ;
  • Formation au management.

Les représentants du personnel et des instances sociales

Les représentants du personnel et des instances sociales, pour leur part, doivent tout à la fois prendre la mesure de la situation économique et sociale de chaque établissement ou entreprise, et repositionner dans leur calendrier social les défis des prochains mois. Pour ce faire, l’actualisation des outils et des méthodes de travail des commissions santé, sécurité et conditions de travail, ainsi celle que du comité social et économique (CSE) doivent faire l’objet d’un soin particulier, que ce soit sur les questions de sécurité et de santé prégnantes durant la crise pandémique ou dans les modes de concertation, d’information et de consultation classiques à relancer.

Quelques priorités :

  • Tableaux de bord HSCT : il est utile de rédiger un accord de principe sur la gestion de cette période spécifique ;
  • Le processus de gestion et d’instruction des dangers graves et imminents, des droits de retrait doit donner lieu à un mode d’analyse propre au contexte du Covid-19, en établissant le mode opératoire et les modalités communes d’évaluation ;
  • Un rapport interne sur le bilan ;
  • Les recommandations en cas d’une nouvelle survenance de crise sanitaire et sur les dispositions de l’entreprise au sujet des protections à acquérir à l’avenir doivent être rédigées. C’est là le cœur de l’activité HSCT, de manière à faire le deuil du choc collectif et à consacrer l’énergie à convenir de ce qui peut être amélioré ;
  • L’établissement d’un plan de gestion de crise majeure ;
  • L’opportunité pour le management de rentrer un accord de performance collective (APC).

Les salariés

Chaque salarié, enfin, réagit de façon très personnelle à cette crise et à l’expérience très pratique en matière de temps de travail et de trajet (ou de télétravail), d’équilibre personnel. La crise a ouvert de nouveaux horizons pour certains. Cette période a aussi challengé pour chacun l’utilité de son travail, sa place et sa reconnaissance au sein du groupe. Après des années d’efforts pour créer de l’attachement et de la fidélisation à l’entreprise, la prochaine étape est sûrement dans l’organisation de l’écoute individualisée ou collective des salariés et dans l’adaptation agile du cadre de travail.

Plusieurs approches possibles :

  • Entretien individuel de débriefing personnel sur la crise et des éventuels changements induits de comportement et de perspective ;
  • Bilan partagé d’expérience de la crise en équipe, en service opérationnel, et large place donnée aux commentaires individuels, lors des prochaines réunions d’équipes et des entretiens ;
  • Calendrier de retour aux conditions normales d’activités et d’un APC, si nécessaire ;
  • Partage et échanges autour de la feuille de route de l’entreprise ou de la déclaration d’intention, qui précise les étapes pour renouer avec la croissance ;
  • Initiation avec la DRH des démarches de développement de compétences, d’orientation professionnelle en apportant un soin particulier à l’exercice à venir d’entretiens individuels, professionnels et de performance.

La pleine conscience des différents enjeux, mais aussi l’expérience de la gestion des relations humaines, dans ce type de situations seront déterminantes dans la bonne continuité et dans la poursuite des activités. Le recours à des manageurs de transition, experts en mode mission, fait partie des leviers constructifs pour dépasser et gérer de telles phases critiques.

Consultez notre dossier : Nos conseils aux entreprises pour traverser la crise.